**الملخص التنفيذي التخصصي (للجهات الرسمية - نسخة مكثفة)**
---
### **1. المقدمة: المشكلة والحل**
**المشكلة**:
- الأندية السعودية (خاصةً في الدرجتين الثانية والثالثة) تعتمد على حلول قصيرة المدى (تعاقدات لاعبين، تغيير مدربين) دون بناء نظام مؤسسي.
- غياب الهياكل الإدارية والأكاديمية يمنع الاستدامة ويُهدر الموارد.
**الحل**:
تعيين **"مستشار تطوير مؤسسي عالمي"** لكل نادٍ لبناء:
- نظام إداري رقمي (حوكمة - توظيف - ميزانيات).
- أكاديمية موحدة المعايير (من U-12 إلى الفريق الأول).
- شبكة علاقات دولية (شراكات، معسكرات، استقطاب خبرات).
---
### **2. خطة العمل (مراحل تنفيذية دقيقة)**
| المرحلة | المدة | الإنجاز المتوقع |
|---------|-------|------------------|
| **التشخيص** | 0-3 أشهر | تقرير مفصل بثغرات النادي (إداريًا، فنيًا، ماليًا) |
| **الهيكلة** | 3-12 شهر | توظيف 5 كوادر أساسية (مدير أكاديمية، مدير أداء، محلل بيانات، مدير طبي، مدير تعاقدات) |
| **التشغيل** | 12-24 شهر | تطبيق نظام تقييم شهري، ربط الأكاديمية بالفريق الأول، إطلاق برنامج اكتشاف المواهب بالمدارس |
| **الاستدامة** | 24-36 شهر | تحقيق 40% من إيرادات النادي من بيع اللاعبين أو الشراكة المجتمعية |
---
### **3. الربط الاستراتيجي برؤية 2030 (مؤشرات قياس)**
- **اقتصاديًا**: زيادة مساهمة الأندية الصغيرة في الناتج المحلي بنسبة 15% عبر:
- بيع مواهب محلية (2 لاعب سنويًا بقيمة 5 ملايين ريال كحد أدنى).
- تشغيل المرافق الرياضية (إيجار الملاعب، استضافة دورات).
- **اجتماعيًا**:
- توظيف 30% من الكوادر من أبناء المنطقة.
- تدريب 100 مدرب محلي سنويًا على منهجيات FIFA.
---
### **4. متطلبات التنفيذ (ملموسة)**
- **الجهة الداعمة**:
- تمويل أولي من **صندوق الاستثمار الرياضي** (10 ملايين ريال للنادي الواحد لمدة 3 سنوات).
- إشراف **لجنة مشتركة** (وزارة الرياضة + اتحاد الكرة + خبراء دوليين).
- **معايير اختيار المستشارين**:
- خبرة 5 سنوات كحد أدنى في تطوير أندية من الدرجتين الثانية في أوروبا أو أمريكا الجنوبية.
- إجادة اللغة الإنجليزية + وجود شهادات معتمدة (مثل UEFA PRO أو شهادة إدارة الأكاديميات من MLS).
---
### **5. نموذج ناجح (دراسة حالة سريعة)**
**نادي "أ" (درجة ثانية - منطقة الحدود الشمالية)**:
- **قبل المستشار**:
- لا يوجد أكاديمية.
- خسائر سنوية 3 ملايين ريال.
- **بعد 24 شهرًا من التطبيق**:
- أكاديمية بـ 120 لاعبًا (تم تصعيد 3 للفريق الأول).
- عقد شراكة مع نادي بلجيكي لتبادل الخبرات.
- تحقيق أرباح 1.5 مليون ريال من بيع لاعب.
---
أولًا: شرح المعضلة الأساسية بشكل تخصصي
المعضلة الأساسية ليست في أن الأندية ضعيفة فنيًا فقط، بل في أنها تفتقد “المنظومة”. وهذا يتضح في:
1. غياب النموذج الإداري الرياضي
• أغلب الأندية تُدار بعقلية “الهيئة الإدارية” وليس “المؤسسة الرياضية”.
• لا توجد مصفوفة تشغيل تشمل: الأداء الفني، الأكاديميات، الرعاية، التسويق، الهوية، الاكتشاف.
2. غياب هيكلة التطوير
• لا يوجد تسلسل واضح: (مواهب -> أكاديمية -> تصعيد -> بيع/دمج بالفريق الأول).
• حتى الأكاديميات - إن وُجدت - تعمل بعشوائية، بدون أهداف إنتاجية سنوية.
3. القرارات آنية وليست استراتيجية
• الحلول عند المشاكل: تغيير مدرب، إلغاء عقد، استقطاب لاعب.
• لا توجد “رؤية طويلة” لتغيير واقع النادي بعد 3 سنوات مثلاً.
⸻
ثانيًا: حالة السعودية الخاصة (الفرق عن الدول الأخرى)
1. الدعم الحكومي عالٍ… لكن بلا إدارة احترافية مقابلة
• في أوروبا أو أمريكا اللاتينية: النجاح مرهون بالحوكمة والابتكار.
• في السعودية: المال موجود، لكن لا يُدار ضمن منظومة إنتاج واضحة. وهذا يسبب:
• صرف دون إنتاج.
• الاعتماد على دعم الدولة بدل بناء مصادر دخل مستدامة.
2. التحدي الثقافي داخل الأندية
• كثير من الأندية تُدار بمنظور اجتماعي أو قبلي أكثر من منظور رياضي إنتاجي.
• قرارات التوظيف والتدريب لا تعتمد على كفاءة، بل على علاقات أو نفوذ.
3. التفاوت الكبير بين الدرجات
• الدوري الممتاز يحصل على كل الاهتمام والدعم.
• الدرجات الثانية والثالثة بلا رؤية، رغم أنها المصدر الحقيقي لاكتشاف المواهب
استكمال: حالة السعودية الخاصة – تحليل تخصصي
رغم الموارد المتاحة والإرادة السياسية الداعمة لتطوير الرياضة، إلا أن السعودية تواجه تحديًا مركبًا يمنع تكوّن منظومة رياضية حقيقية في الأندية المتوسطة والصغيرة. هذا التحدي يتكوّن من عدة طبقات:
⸻
1. فجوة الحوكمة: “هيكل بلا عمود فقري”
• الأندية مسجلة رسميًا كجهات رياضية، لكنها تُدار دون نظم حوكمة داخلية واضحة.
• لا يوجد مجلس فني دائم.
• لا توجد استراتيجية مكتوبة تنظم العمل خلال 3-5 سنوات.
• لا يُربط تقييم الموظفين أو الإدارات بأي مؤشرات أداء حقيقية (KPIs).
• كثير من القرارات الفنية والإدارية تتخذ بناءً على العلاقات، لا الأداء.
أثر ذلك: غياب الاستقرار + صعوبة بناء منظومة تطوير لأن كل شيء مؤقت.
⸻
2. انفصال الأندية عن البيئة التعليمية والمجتمعية
• في أغلب الدول المتقدمة كرويًا، الأندية مرتبطة مباشرة بـ:
• المدارس (تجنيد مبكر للمواهب).
• الجامعات (التحليل الرياضي والتطوير).
• المجتمع المحلي (الدعم المادي والبشري).
• في السعودية، هذا الترابط ضعيف جدًا أو معدوم، وبالتالي:
• لا يوجد مصدر دائم للمواهب.
• لا يوجد احتضان اجتماعي حقيقي للنادي (باستثناء الاسم والشعار).
• اللاعب الموهوب لا يدخل “نظام”، بل يعتمد على اجتهاده الفردي.
⸻
3. سيولة الدعم، وغياب المساءلة
• كثير من الأندية تعتمد بنسبة تتجاوز 70% على دعم الوزارة أو الجهات الحكومية.
• لا توجد آلية رقابة داخلية أو خارجية شفافة توضح:
• أين صُرف الدعم؟
• ما أثره على تطوير الأداء أو البنية التحتية؟
• بينما في دول مثل كرواتيا أو الأوروغواي، حتى الأندية الصغيرة تنجح في:
• خلق مصادر دخل (بيع لاعبين، شراكات).
• ضبط النفقات عبر خطط دقيقة.
⸻
4. الفجوة الثقافية في مفهوم “النادي الرياضي”
• في بيئات رياضية ناضجة، النادي هو:
• أكاديمية + مشروع اقتصادي + فريق محترف.
• في السياق السعودي، يُختزل النادي غالبًا في:
• فريق أول فقط.
• أو وسيلة وجاه اجتماعي.
• أو جهة للتوظيف المجتمعي وليس لتحقيق الأداء.
النتيجة: لا يتم الاستثمار في “المنظومة”، بل في القشور (مدرب أجنبي، صيانة ملعب، معسكر خارجي).
⸻
لماذا يصعب على الأندية حل المشكلة من داخلها؟
1. غياب التخصص والخبرة العالمية.
• لا يوجد شخص في النادي خبرته هي “بناء الأنظمة” أو “إدارة التغيير” كما هو الحال في أوروبا.
2. البيئة مغلقة وصعبة التقييم.
• لا يدخلها استشاريون خارجيون.
• لا يوجد ضغط حقيقي من الإعلام أو الجمهور لتغيير جذري (كما في الأندية الكبرى).
3. التغيير يحتاج خارطة وليس مجرد رغبة.
• وهنا تأتي فكره: مستشار عالمي يُكلّف بتصميم وتنفيذ خارطة تحويل النادي من هيكل فارغ إلى نظام حيّ
الخطوة التالية: “مبررات الحل المقترح بناءً على التشخيص”
بعد أن حددنا أن المشكلة في السعودية بنيوية ومركّبة وغير قابلة للحل من داخل النادي نفسه، فالخطوة التالية يجب أن تُظهر لماذا “المستشار العالمي” هو التدخل الأنسب، وكيف يعالج جذور المشكلة وليس فقط مظاهرها.
العنوان المقترح للقسم:
لماذا “المستشار العالمي” هو الحل الأنسب؟ – تبرير علمي مبني على الواقع المحلي
⸻
1. لأنه تدخل خارجي مهني ومحايد
• غير متأثر بالعلاقات الشخصية أو التوازنات المحلية داخل النادي.
• يعمل بمنهج علمي: تقييم + خطة + تنفيذ + قياس.
2. لأنه يعالج ضعف البنية المؤسسية
• يبني أنظمة داخل النادي (إدارية + فنية) لا تعتمد على الأفراد بل على الهيكل.
• يخلق قاعدة بيانات للنادي لأول مرة (أداء اللاعبين، الميزانية، التعاقدات، الفئات السنية).
3. لأنه يربط النادي بالعالم الحقيقي
• يفتح خط علاقات مع أندية وأكاديميات عالمية.
• يطبّق أفضل الممارسات الأوروبية أو الأمريكية بتكلفة مناسبة وواقعية.
• يربط النادي بأدوات حديثة (برمجيات تحليل الأداء، طرق تدريب حديثة، التوظيف الذكي).
4. لأنه يضع خطة تحويل من “نادي عادي” إلى “نموذج عمل رياضي”
• تحويل النادي من جهة مستهلكة للدعم إلى جهة منتجة للموارد عبر:
• بيع لاعبين.
• تطوير منشآت.
• تقديم برامج جماهيرية.
• الدخول في شراكات محلية
ثالثًا: كيف يتم تطبيق الحل؟ – خارطة التحوّل المقترحة
بما أن المعضلة بنيوية وغير قابلة للحل من داخل النادي، فالمطلوب ليس مجرد “استشارة”، بل مشروع تحويل مؤسسي يقوده مستشار عالمي بخبرة سابقة في بيئات مشابهة.
ولا يمكن لهذا المشروع أن ينجح دون تصميم دقيق لـ آلية العمل، تشمل:
1. اختيار المستشار المناسب – ليس أي خبير أجنبي كافٍ
لكي ينجح المشروع، يجب أن يتم التعاقد مع مستشار تتوفر فيه المواصفات التالية:
- عمل سابقًا في أندية صغيرة أو غير ناضجة تنظيميًا (مثل أندية الدرجة الثانية والثالثة في أوروبا الشرقية، أو أميركا الجنوبية).
- يمتلك خبرة في بناء الأنظمة من الصفر: وليس فقط تدريب الفرق أو تحسين الأداء.
- لديه قدرة على العمل في بيئات منخفضة الموارد وعالية الحساسية الثقافية.
- يمتلك شبكة علاقات مع أكاديميات ومؤسسات دولية يمكن ربط النادي بها لاحقًا.
مثال: خبير هولندي سبق أن عمل في نادي درجة ثانية بهولندا، ونجح في بناء نظام تصعيد لاعبين ورفع إيرادات النادي بنسبة 40% خلال موسمين.
2. مراحل المشروع – من التشخيص إلى التشغيل
يقوم المستشار بتطبيق خطة تحوّل متدرجة، تتكون من 4 مراحل:
المرحلة 1: التشخيص والتحليل (1-2 شهر)
- جمع بيانات فنية وإدارية عن النادي.
- دراسة الوضع التنظيمي، الإداري، الأكاديمي، المالي، والجماهيري.
- تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات (SWOT).
- إجراء مقابلات مع اللاعبين، المدربين، الإدارة، وأصحاب العلاقة المحليين.
المرحلة 2: تصميم النموذج (2-4 شهر)
- بناء مصفوفة تشغيل متكاملة تشمل: الأكاديمية، الفريق الأول، الهوية، التسويق، الموارد البشرية، الدخل.
- تصميم الهيكل التنظيمي، وتوزيع الأدوار، وربطها بـ KPIs قابلة للقياس.
- تقديم خطة تطوير على 3 سنوات، تبدأ من العام الحالي.
المرحلة 3: بناء الكفاءات والأنظمة (4-6 شهر)
- تدريب الطاقم الإداري على تشغيل النموذج الجديد.
- تحسين بيئة العمل الداخلية وربطها بالتقييم المستمر.
- تأسيس قاعدة بيانات للاعبين والكوادر والمنشآت.
- إدخال أدوات احترافية (برمجيات تحليل، متابعة الحمل البدني، أدوات تقييم الأداء الفني).
المرحلة 4: التشغيل والمتابعة (مستمرة)
- تطبيق الخطة بإشراف مباشر أو دوري من المستشار.
- إعداد تقارير فصلية للإدارة والوزارة (إن طُلب).
- إجراء مراجعة شاملة كل 6 أشهر لتعديل المسار.
3. كيف يمكن تقليل التكاليف والبدء بشكل تدريجي؟
- نطاق جزئي: يبدأ المشروع في جانب واحد (مثل: الأكاديمية أو الحوكمة فقط) ثم يتوسّع.
- عقد مرن: يمكن أن يكون المستشار زائرًا دوريًا (كل شهر/ربع سنة) بدلًا من التفرغ الكامل.
- دعم مؤسسي: يمكن التعاون مع جهة راعية أو أكاديمية محلية لتوفير جزء من الموارد أو اللوجستيات.
- نقل المعرفة تدريجيًا: يبني المستشار فريقًا محليًا داخل النادي يستلم زمام الأمور تدريجيًا.
4. مؤشرات قياس النجاح – كيف نعرف أن المشروع ناجح؟
يتم ربط المشروع بـ KPIs تخصصية، مثل:
- عدد المواهب التي تم تصعيدها من الأكاديمية إلى الفريق الأول.
- نسبة الاستقرار الفني والإداري (عدد التغييرات في السنة).
- تطور الميزانية الداخلية المعتمدة على مصادر دخل غير حكومية.
- عدد الشراكات أو العلاقات التي تم بناؤها مع جهات خارجية.
- تقييم الجمهور المحلي لمستوى التواصل وجودة الخدمات.
- نسبة الالتزام بالخطة التشغيلية خلال السنة الأولى
“نظام التعاقد القائم على النسبة: حل مرن للأندية ذات الميزانيات المحدودة”
العديد من الأندية، خصوصًا في الدرجات الثانية والثالثة، قد تواجه تحديًا في دفع رواتب عالية للمستشارين، نظرًا للميزانيات المحدودة. وهنا يأتي دور النظام القائم على النسبة كحل فعال. بدلًا من فرض راتب شهري ثابت، يمكن أن يكون المستشار مرتبطًا بنسبة من النجاح الذي يحققه النادي نتيجة للعمل الذي قام به. هذا يحفز المستشار على بذل أقصى جهد لتحقيق نتائج متميزة. إليك بعض التفاصيل حول كيفية عمل هذه الفكرة:
- نسبة من إيرادات المبيعات:
- المستشار يمكن أن يحصل على نسبة من قيمة اللاعبين الذين يتم تطويرهم من خلال استراتيجياته ويتم بيعهم لاحقًا. على سبيل المثال، إذا تم تطوير لاعب إلى مستوى احترافي وتم بيعه لنادٍ آخر بمبلغ معين، يحصل المستشار على نسبة معينة من العائد المادي الناتج عن الصفقة. هذه النسبة يمكن أن تكون نسبة من الإيرادات الناتجة عن التعاقدات الجديدة، سواء كانت بيع لاعبين أو عقود رعاية.
- نسبة من تعاقدات الرعاية:
- إذا عمل المستشار على تحسين جاذبية النادي وزيادة اهتمام الشركات والمستثمرين، يمكن أن يحصل على نسبة من أي عقود رعاية أو دعم مالي يدخل للنادي نتيجة لهذا التحسن. على سبيل المثال، إذا نجح المستشار في إبرام عقد رعاية كبير أو عقد مع شركاء تجاريين، يحصل على نسبة معينة من قيمة العقد.
- نسبة من الإيرادات المتزايدة:
- في حال نجاح المستشار في تحسين أداء النادي أو قيادته نحو الترقيات أو البطولات، يمكن أن يحصل المستشار على نسبة من الإيرادات الناتجة عن زيادة الحضور الجماهيري أو عقود البث الإعلامي. إذا أثبت المستشار أن استراتيجياته ساهمت في زيادة شعبية الفريق أو تحسين نتائجه، يحصل على نسبة من هذه الإيرادات المتزايدة.
- نسبة من التحسينات الاستراتيجية:
- إذا كان المستشار يشارك في وضع استراتيجيات تطوير على المدى الطويل، مثل تحسين الأكاديميات أو تحفيز الاستثمارات في النادي، يمكن أن يحصل على نسبة من الربح الناتج عن استراتيجياته على المدى الطويل. مثلًا، إذا تم تطوير أكاديمية شبابية وتفوق أحد اللاعبين المدعومين من هذه الأكاديمية في المستقبل، يحصل المستشار على نسبة من العوائد المستقبلية التي تحققت من اللاعبين أو الفرق التي تم تطويرها.
توسيع نطاق نظام النسبة ليشمل المناصب التنفيذية والفنية الهامة
لا يقتصر نظام النسبة على المستشار فقط، بل يمكن توسيعه ليشمل بعض المناصب التنفيذية والفنية ذات التأثير الكبير في النادي، خصوصًا في ظل محدودية الميزانية وعدم قدرة الأندية على توفير رواتب تنافسية.
1. المدير الرياضي ومدير كرة القدم:
في حال تم تعيين مدير رياضي (أو مدير كرة) من قبل المستشار أو بالتعاون معه، يمكن ربطه أيضًا بنسبة من نجاحات النادي، مثل:
- نسبة من أرباح بيع اللاعبين الذين شارك في اختيارهم وتطويرهم.
- نسبة من أي عائد مالي مرتبط بصفقات أبرمت تحت إشرافه.
- مكافآت تحفيزية مرتبطة بتقدم النادي في الترتيب أو الصعود.
2. المدير التنفيذي أو مدير التسويق:
إذا ساهم المدير التنفيذي أو مدير التسويق في تحسين الإيرادات التجارية، مثل جذب رعاة جدد أو تحسين تجربة الجماهير، يمكن منحه:
- نسبة من عقود الرعاية الجديدة التي يُسهم في توقيعها.
- حوافز مرتبطة بزيادة الدخل من التذاكر أو المنتجات الرسمية.
3. مدرب الفئات السنية أو مسؤول الأكاديمية:
في حال تم استقدام كفاءات لتطوير الفئات السنية، يمكن تحفيزهم عبر:
- نسبة من أي صفقة انتقال للاعب تخرج من تحت إشرافهم.
- مكافآت مقابل ترقية لاعبين للفريق الأول أو تحقيق نتائج مميزة.
4. آلية توزيع النسب:
يُراعى عند توزيع النسب ألا تؤثر على الميزانية التشغيلية للنادي، ويمكن اعتماد آلية محددة مثل:
- المستشار: 8%-10% من الأرباح الصافية من تطوير اللاعبين والرعايات.
- المدير الرياضي: 5% من صفقات البيع أو التعاقدات الناجحة.
- المدير التنفيذي: 5% من الزيادة في دخل النادي خلال الموسم.
- مدربي الأكاديمية: 3%-5% من عائدات اللاعبين الذين تم تطويرهم.
أثر هذه المنهجية:
- تخفيف الضغط المالي على النادي في المراحل المبكرة.
- جذب كفاءات عالمية مستعدة للعمل وفق نظام محفز مبني على الأداء.
- تسريع نقل الخبرات للكوادر المحلية.
- تمكين أبناء المنطقة من التدرج في الوظائف القيادية عبر التعلم المباشر والتدريب الميداني المستمر
كيف يمكن هذا أن يفيد الأندية؟
- تقليل المخاطر المالية:
- الأندية التي لديها ميزانية محدودة لن تضطر لتحمل راتب شهري ثابت للمستشار. بدلًا من ذلك، يتم دفع المستشار بناءً على أدائه ونجاحه في تحقيق نتائج ملموسة للنادي.
- تحفيز المستشار على النجاح:
- بما أن المستشار سيحصل على نسبة من الأرباح التي تتحقق بفضل عمله، سيبذل جهدًا أكبر لتحقيق تطور فعلي وملموس في أداء النادي، بما في ذلك تطوير اللاعبين، تحسين الاستثمارات، والحصول على عقود رعاية.
- ملائمة مع الأندية ذات الدخل المحدود:
- الأندية التي تعاني من محدودية الميزانية يمكنها الاستفادة من هذا النموذج التعاقدي، حيث يتم دفع المستشار فقط عندما يتم تحقيق نتائج إيجابية، بدلاً من دفع أجر ثابت قد يكون بعيدًا عن قدرتها المالية.
الخلاصة:
نظام التعاقد الذي يعتمد على النسبة هو الحل المثالي للأندية التي ترغب في الاستفادة من الخبرات العالمية لكن لا تملك القدرة على دفع رواتب شهرية ضخمة. بهذا النظام، يمكن للنادي أن يحصل على أفضل مستشارين عالميين مع ضمان أنهم سيعملون بجد لتحقيق النجاح والنمو، بينما في نفس الوقت يحترم ميزانيات الأندية ويساعد في تحقيق عائدات مالية مستدامة
1. الفوائد على المدى القصير (من 6 أشهر إلى سنة):
تحسين الأداء الفوري للأندية:
- الاستشارة المهنية المتخصصة: من خلال توظيف مستشارين عالميين، ستتمكن الأندية من الاستفادة من خبرات وتجارب عالمية في المجالات الإدارية والفنية، مما سيسهم في تحسين الأداء الفوري على المستويات كافة (إداريًا وفنيًا).
- نتائج سريعة: يمكن ملاحظة تحسن ملحوظ في الكفاءة الإدارية للفريق في وقت قياسي، مثل تحسين الجوانب التنظيمية، عمليات التخطيط، إدارة الفعاليات، وزيادة الكفاءة في تطبيق البرامج التدريبية.
خفض التكاليف الثابتة على المدى القصير:
- نظام أتعاب يعتمد على نسبة من الإيرادات: بدلاً من دفع رواتب شهرية ثابتة، سيتم التفاوض على نسبة من الإيرادات التي يحققها النادي من التحسينات التي قدمها المستشار. هذا يضمن أن الوزارة تتحمل تكاليف أقل في البداية، وبالتالي يمكنها تخصيص الموارد المالية في مجالات أخرى.
- توفير أموال من خلال تحسين الأداء المالي: مع تحسين الأداء المالي، سيتمكن النادي من جلب رعاة إضافيين وزيادة إيرادات المباريات والأنشطة. هذه الإيرادات ستساعد في تغطية التكاليف وتقليل العبء المالي على الوزارة.
2. الفوائد على المدى المتوسط (من سنة إلى ثلاث سنوات):
تطوير نظام إداري ومالي مستدام:
- الانتقال من إدارة تقليدية إلى إدارة احترافية: سيعمل المستشارون على تدريب وتطوير الكوادر المحلية داخل الأندية، مما يجعل الأندية أكثر قدرة على إدارة عملياتها بشكل مستقل واحترافي.
- تقليص الحاجة للتدخل الحكومي: مع تطور القدرات المحلية، سيكون هناك تقليل كبير في الحاجة إلى تدخل الوزارة بشكل مباشر، مما يوفر للوزارة الوقت والموارد التي كانت ستنفق في المتابعة والإشراف المستمر.
- زيادة الإيرادات المحلية: مع تحسن الأداء الإداري، ستتمكن الأندية من تحسين استراتيجيات التسويق والمبيعات، مما يساهم في زيادة الإيرادات المحلية من بيع التذاكر، الرعايات، والمنتجات.
زيادة جذب الاستثمارات المحلية والدولية:
- توسيع قاعدة الاستثمارات: الأندية التي ستطور من نفسها ستصبح أكثر جاذبية للاستثمار المحلي والدولي. المستثمرون والممولون يفضلون الأندية التي تُدار بشكل احترافي ولها نموذج عمل مستدام.
- تعزيز العلاقات الدولية: تحسين مكانة الأندية سيزيد من قدرتها على جلب رعاة دوليين، وهذا سيسهم في تعزيز صورة السعودية كداعم لرياضة كرة القدم.
آلية بناء الكوادر المحلية ضمن الأندية
كجزء من خطة العمل التي يقودها المستشار، يتم تصميم وتنفيذ برنامج تطوير داخلي يهدف إلى تأهيل الكوادر المحلية من أبناء المحافظة في مجالات متعددة داخل النادي، مثل:
– إدارة العمليات اليومية
– التحليل الفني والإحصائي
– الاتصال المؤسسي والإعلام
– خدمات الجمهور والسكرتارية
يمتد البرنامج من 3 إلى 6 أشهر ويُنفذ بالتوازي مع أعمال التطوير داخل النادي، ويشرف عليه المستشار أو أحد أفراد طاقمه. يتم تقييم المشاركين خلال البرنامج، ويتم توظيف المتفوقين مباشرة ضمن النادي برواتب مجزية. أما البقية، فيحصلون على شهادات معتمدة تمكّنهم من العمل لاحقًا في أندية أو جهات رياضية أخرى داخل أو خارج المنطقة.
هذا النموذج يضمن تحويل الأندية إلى مصانع إنتاج للكفاءات الرياضية والإدارية المحلية، مما يحقق استدامة التطوير ويخفض التكاليف التشغيلية على المدى الطويل، كما يسهم في دعم الاقتصاد المحلي وخفض البطالة في المناطق النائية
عنوان الملف:
مقترح لتطوير عمل الأندية السعودية عبر مستشارين عالميين متخصصين
المقدمة:
في ظل التحولات الكبيرة التي يشهدها قطاع الرياضة في المملكة، وخاصة كرة القدم، فإن الحاجة إلى بناء بيئة احترافية داخل الأندية أصبحت ضرورة لا ترفًا. ويأتي هذا المقترح كمبادرة تهدف إلى تأسيس بنية تنظيمية وفنية قوية، تبدأ من الجذور وليس من الواجهة فقط.
جوهر الفكرة:
استقطاب مستشارين عالميين متخصصين في بناء الهياكل الرياضية، بحيث:
- يعمل المستشار مع إدارة النادي مباشرة.
- يساعد في تأسيس بنية احترافية تدريجية (فنية، إدارية، أكاديمية).
- يُشرف على إنشاء البيئة الداخلية للنادي وفق ميزانية واقعية.
- يربط النادي بشبكات وممارسات دولية ناجحة دون فرض نمط أوروبي أو أمريكي بالكامل.
لماذا المستشار؟
- الخبرة: يملك المستشار أدوات ومعرفة تساعد على البناء من الصفر، وليس فقط التقييم.
- التوجيه: يوفر خارطة طريق واضحة للإدارة.
- الاستدامة: لا يتعلق فقط بتحقيق نتائج فنية مؤقتة، بل ببناء مؤسسة مستدامة.
المهام الأساسية للمستشار:
- تقييم واقع النادي إداريًا وفنيًا.
- تصميم هيكل مناسب وفق الميزانية.
- تطوير الأكاديميات أو البنية التحتية تدريجيًا.
- تدريب الكوادر المحلية.
- ربط النادي بعلاقات دولية (مدربين، معسكرات، شراكات).
- تقديم تقرير دوري لمجلس الإدارة.
أمثلة واقعية:
- اليابان: بدأت من العمل القاعدي عبر مستشارين وخبراء ألمان، واستثمرت 20 عامًا في بناء المنظومة.
- المغرب: اعتمدت على مستشارين فرنسيين لتطوير الأكاديميات، وظهرت النتائج في مونديال 2022.
- الأندية الأوروبية: مثل لايبزيغ وأياكس، تمتلك فلسفة واضحة يقودها هيكل مستدام.
مميزات هذا النموذج:
- يمنع التغيير العشوائي في كل موسم.
- يساعد على خلق تنوع داخل الدوري (مدارس مختلفة لكل نادٍ).
- يؤسس لهوية كروية سعودية هجينة متفردة.
- يقلل من الاعتماد على “المجاملات” الإدارية أو القرارات الارتجالية.
مقترح البدء:
تطبيق النموذج على عدد محدود من الأندية كبداية (من 5 إلى 10 أندية)، مع متابعة وتقييم الأداء خلال سنة واحدة.
وبعد ذلك يتم التوسّع تدريجيًا بحسب النتائج.
الخاتمة:
هذا المقترح لا يستهدف فقط الفوز بالمباريات، بل الفوز بالمستقبل.
بناء البيئة الصحيحة هو الطريق الوحيد لصناعة جيل كروي سعودي حقيقي.
المُقدِّم:
[عبدالله الرشيد ]
[0541444147]
[wwewwe42@hotmail.com]
[الرياض
الملحق التوضيحي للمقترح: تعريف المستشار وآلية عمله
من هو المستشار؟
هو شخص يمتلك خبرة واسعة في إدارة وتطوير بيئات الأندية، سواء من أوروبا، أمريكا الجنوبية، آسيا أو أي منطقة متقدمة في المجال الرياضي.
ليس مجرد مدرب أو محلل فني، بل هو “صانع بيئة” يعمل مع إدارة النادي في تأسيس البنية الاحترافية من الصفر.
ماذا يفعل المستشار؟
- يجلس مع رئيس النادي ويبدأ بتحديد الأهداف الواقعية (حسب الميزانية، الطموح، المجتمع المحلي).
- يقيّم جميع جوانب النادي (البنية التحتية، الطواقم، الإدارة، الأكاديميات، حتى طريقة التواصل الجماهيري).
- يحدد خطة تطوير شاملة (قصيرة وطويلة المدى).
- يبدأ في توظيف الكفاءات تدريجيًا، ما يشتغل لحاله، بل يجيب ناس معه (أجانب أو محليين) يساعدونه.
- يتابع كل تفاصيل المشروع خطوة بخطوة، ويعدّ تقارير مستمرة.
- ممكن يجلس سنة، سنتين، أو أكثر، حسب الاتفاق.
هل لازم يكون عنده خبرة في كل المجالات؟
لا، لكن لازم يكون فاهم كيف يبني الفريق اللي عنده هذي الخبرات.
يعني هو يعرف يركّب فريق إداري وفني وطبي وتسويقي وإعلامي، هو ما يسوي كل شيء بنفسه، لكنه يعرف كيف يربط كل شيء ببعض.
أمثلة على مؤهلات المستشار:
- اشتغل سابقًا في إدارة نادٍ محترف أو بنى أكاديمية ناجحة.
- عنده علاقات مع شبكات كروية قوية (مدربين، مكاتب تحليل بيانات، مختبرات طبية رياضية…).
- ملم بثقافات وأساليب إدارة أندية مختلفة (أوروبية، لاتينية، إلخ).
- يعرف كيف يتعامل مع إدارات بميزانيات محدودة أو معقدة.
من وين نجيب المستشارين؟
- عن طريق مكاتب استشارية دولية متخصصة في تطوير الأندية.
- أو عن طريق وكلاء موثوقين في دول معينة (مثل إسبانيا، الأرجنتين، ألمانيا، المغرب).
- أو من خلال علاقات سابقة لأفراد سعوديين دارسين أو شغالين في المجال الرياضي بالخارج.
- أو بناء قاعدة بيانات وطنية يتم فيها جمع معلومات المستشارين المحتملين، وتقييمهم حسب تخصصاتهم وخبراتهم.
أمثلة مبسطة عشان توصل الفكرة:
- مثل ما تشوف شركة تجيب “مستشار إداري” يشتغل على تحسين الهيكل التنظيمي، النادي يحتاج “مستشار رياضي إداري”.
- هو أشبه بـ”مهندس مشروع” يمسك الخطة من أول لبنة حتى التشغيل.
- الفكرة تشبه بناء شركة من الصفر، بس الفرق إنها “شركة رياضية”.
هل فيه صعوبة نلقاهم؟
لا، لكن نحتاج معرفة وين نبحث:
- فيه كثير مستشارين حول العالم، بعضهم يحب التحديات الجديدة في دول تطمح تبني شيء مختلف.
- بس نحتاج “فلتر” جيد، ومقابلات دقيقة، ومتابعة مستمرة عشان نضمن الجودة
- المستشار لا يأتي ليبدّل المدرب أو اللاعب، بل ليبني عقل النادي وهيكله.
المثال: شخص جاء يشتغل مع نادي الجبلين
الاسم: بيتر فان ديك
- هولندي
- اشتغل مدير أكاديمية ومدير رياضي في نادي درجة ثانية بهولندا
- مو معروف إعلاميًا، لكن فاهم اللعبة صح
الخطوة 1: التعاقد مع بيتر كمستشار إداري فني للرئيس
- يشتغل جنب رئيس النادي مباشرة، مو معزول
- راتب جيد، سكن، سيارة، عقد سنة قابلة للتجديد
- يجلس في النادي بشكل دائم، يراقب، يتابع كل شيء
الخطوة 2: تقييم الوضع الحالي
بيتر يشتغل أول 30 يوم على:
- تحليل هيكل الإدارة
- مراجعة العقود واللاعبين
- فحص الأجهزة الفنية والطبية
- تقييم الملعب والمرافق
- مراجعة الأكاديمية (إذا فيه أصلاً)
- مقابلة العاملين، الإداريين، المدربين
يطلع بعدها بتقرير مفصل للرئيس:
“نادي الجبلين يحتاج 6 أشياء أساسية:
مدير أكاديمية، برنامج تأهيلي للاعبين، إعادة هيكلة لفرق الفئات السنية، مدير تعاقدات أجنبي، ملعب تدريبي فرعي، تحسين الجهاز الطبي.”
الخطوة 3: بناء المنظومة
- يقترح أسماء ناس يشتغلون في المناصب:
- “عندي مدرب فئات من بلجيكا – خبرة 15 سنة، وعندي معد بدني من كرواتيا، وأعرف مدير أكاديمية ممتاز جاهز يجي من صربيا”
- يبدأ يجمع فريق عمل، بالتدريج، حسب الميزانية
- ينشئ هيكل تنظيمي واضح:
- الإدارة | التعاقدات | الأكاديمية | الجهاز الفني | الدعم الطبي | التحليل
الخطوة 4: إدخال فكر جديد
- يحدد أسلوب لعب معين (مثلاً بناء من الخلف، ضغط عكسي) ويبدأ يطبقه عبر الأكاديمية
- يطور منهج تدريبي موحد لكل الفئات
- يربط الأكاديمية بالفريق الأول بشكل مباشر
الخطوة 5: بدأ العلاقات الخارجية
- يتواصل مع أندية صغيرة في هولندا أو بلجيكا:
- “نبغى نرسل 2 من شبابنا معسكر عندكم شهرين”
- “نبغى مباريات ودية”
- “عندكم لاعبين شباب نقدر نستعيرهم؟”
- يفتح خطوط مع شركات معدات، تحليلات، برامج تحليل الأداء.
بعد 6 شهور:
- النادي شكله تغيّر
- الإدارة تفهم وش قاعدة تسوي
- الملعب فيه حياة
- الفريق يتدرب بفكر واضح
- الأكاديمية بدأت تصعد لاعبين فعليًا
- الإعلام بدأ يسمع: “وش اللي قاعد يصير بالجبلين؟”
- كيف يخصص النادي هذا النموذج لنفسه؟
- دليل مبسط لتطبيق نموذج “ترشيح المستشار المناسب” بحسب وضع النادي
- حتى يتمكّن كل نادٍ من تطبيق النموذج بشكل واقعي وفعّال، يمكن اتباع الخطوات التالية لتخصيص النموذج بما يتناسب مع بيئته:
- 1.
- تكوين لجنة فنية مؤقتة داخل النادي
- يُفضل أن تضم هذه اللجنة:
- • أحد الإداريين المطلعين على تفاصيل النادي
- • شخص فني (مدرب/مساعد مدرب سابق)
- • عنصر خارجي له اطلاع بسيط على التطوير الرياضي
- الهدف: قراءة النادي من الداخل بعيون متعددة.
- 2.
- جمع وتحليل بيانات النادي (ورقة عمل بسيطة)
- تتم عبر تعبئة نموذج داخلي يشمل:
- • الميزانية التشغيلية الحالية
- • الطموح الفني والإداري خلال موسمين
- • اللاعبين البارزين + الفئة السنية المسيطرة
- • عدد الموظفين الفنيين والإداريين
- • أبرز نقاط الضعف الحالية
- الناتج: “بروفايل تقني مبسط” يعكس هوية النادي واحتياجاته.
- 3.
- تحديد نوع المستشار المناسب
- مثلاً:
- • هل نحتاج شخص يبني نظام كامل من الصفر؟
- • أو نحتاج شخص يعدّل على نظام موجود؟
- • هل نعاني في الجانب الفني؟ الإداري؟ الكشفي؟
- الهدف: تضييق نطاق البحث عن المستشار بدلاً من فتح المجال لأي سيرة ذاتية.
- 4.
- التواصل مع منصات أو وسطاء موثوقين
- يُمكن مراسلة جهات مثل:
- • TransferRoom – للوصول لسير ذاتية موثوقة
- • SciSports – لتحليل نماذج العمل
- • بعض الوكلاء أو الشركات الوسيطة ممن لديهم سجل موثق في العمل مع أندية مشابهة
- تُرفق البيانات مع طلب الاستشارة ليتم ترشيح الأنسب تلقائيًا.
- 5.
- بدء مرحلة التفاوض والاختبار
- • يتم التفاوض مع مرشح أو اثنين فقط
- • يُمكن طلب مشروع عمل أولي صغير (مثل إعادة هيكلة جهاز فني أو وضع خطة للموسم)
- • بناء على النتيجة يتم توقيع العقد النهائي
- ملاحظة ختامية:
- هذا النموذج لا يُلزم بتطبيق نسخة واحدة، بل يُشجّع الأندية على التدرج وتطوير النموذج داخليًا بما يتناسب مع مواردها وثقافتها المحلية
- المرحلة الثانية – وضع خطة التطوير (60 يومًا):
- • بناء خطة تطوير شاملة تأخذ بعين الاعتبار قدرات النادي والميزانية المتاحة.
- • تحديد أهداف قصيرة ومتوسطة وطويلة المدى للنادي، مع وضع أطر زمنية لتحقيقها.
- • تصميم هيكل تنظيمي للنادي، يحدد الأدوار والمسؤوليات بوضوح، ويعزز التنسيق بين جميع الأقسام.
- • إعداد خطة لتدريب وتطوير الكوادر المحلية في النادي، سواء على المستوى الفني أو الإداري.
- المرحلة الثالثة – التنفيذ والمتابعة (من 6 أشهر إلى سنة):
- • بدء تنفيذ الخطة مع التركيز على إنشاء أكاديميات قوية وبرامج تدريبية فعالة.
- • التعاقد مع الكوادر الفنية والإدارية المطلوبة، سواء محلية أو دولية.
- • إنشاء شراكات مع أندية أو مدارس رياضية مرموقة لتبادل الخبرات وإقامة معسكرات تدريبية.
- • تقديم تقارير دورية للإدارة العليا بالنادي لتقييم التقدم وتعديل الخطة إذا لزم الأمر.
- المرحلة الرابعة – الاستدامة والتوسع (من سنة فما فوق):
- • متابعة استدامة التطوير وضمان تكامل جميع الأجزاء بشكل متماسك.
- • العمل على توسيع شبكة العلاقات الدولية التي تتيح الفرصة للمشاركة في البطولات والمباريات الدولية.
- • تنفيذ برامج استدامة للنادي تهدف إلى تحقيق الاستقلال المالي والإداري عبر عقود شراكة ومشاريع استثمارية.
- • التقييم المستمر للهيكل التنظيمي وتعديله حسب احتياجات النادي المستمرة.
- الخاتمة:
- إن تطبيق فكرة “المستشار العالمي لتطوير الأندية” على الأندية السعودية، سواء في الدرجة الثانية أو الثالثة، يمثل خطوة استراتيجية نحو بناء بيئة رياضية احترافية تضمن للأندية تحقيق تطلعاتها على المدى الطويل. من خلال تقديم مستشارين عالميين متخصصين، يمكن لكل نادي تطوير هيكله الداخلي، رفع كفاءته الفنية والإدارية، وخلق بيئة مستدامة تؤهله للمنافسة على أعلى المستويات
نموذج تفصيلي لتطبيق فكرة “المستشار العالمي لتطوير الأندية”
مقدمة:
الكثير من الأندية السعودية، خصوصًا في الدرجات الثانية والثالثة، تعاني من ضعف في التأسيس الفني والإداري، وعدم وجود رؤية واضحة للتطوير على المدى الطويل.
لذلك، لا يكفي فقط “جلب مستشار عالمي”، بل الأهم هو بناء نموذج عملي محكم يوضح كيف يعمل هذا المستشار، ما هو المطلوب منه، وما هي الخطوات التي يتبعها، حتى نضمن نتائج حقيقية.
أولاً: شروط اختيار المستشار
- لديه تجربة عملية مثبتة في تطوير أندية صغيرة أو متوسطة (يفضل أندية في أوروبا أو أمريكا الجنوبية من الدرجة الثانية أو الثالثة).
- عمل سابقًا في بيئات تشبه البيئة السعودية (من ناحية الموارد، التحديات، الثقافة).
- قادر على تقديم خطة مكتوبة للتطوير خلال أول 30 يوم.
- يجيد العمل مع إدارات غير محترفة، ويملك القدرة على البناء من الصفر.
ثانيًا: مراحل عمل المستشار (خطة زمنية)
المرحلة الأولى – التشخيص (30 يوم):
- زيارة مرافق النادي وتقييم البيئة الحالية (ملاعب، طاقم فني، فئات سنية).
- مقابلات مع العاملين في النادي ولاعبي الفئات السنية.
- رفع تقرير تفصيلي يوضح:
- نقاط القوة والضعف.
- ما يمكن تحسينه خلال 6 أشهر.
- ما يحتاج تدخل استراتيجي طويل المدى.
المرحلة الثانية – التخطيط والتنفيذ (الشهر الثاني إلى السادس):
- وضع خطة فنية للنادي بالكامل (تدريب، مواهب، تجهيز موسمي).
- اقتراح أسماء لمدربين مساعدين أو تغيير هيكلة التدريب.
- بناء نظام تقييم داخلي (تقييم اللاعبين، الفئات، خطة التغذية، خطة الإصابات).
- عمل ورش عمل مع مدربين الفئات السنية، وتدريبهم على طريقة عمل احترافية.
- اختيار لاعبين معينين للمتابعة المكثفة.
- فتح علاقات خارجية مع أندية مشابهة لتبادل المعرفة (مثلاً نادي في هولندا أو سلوفينيا).
المرحلة الثالثة – التقييم والتحسين (الشهر السابع والثامن):
- مراجعة النتائج الشهرية لكل فئة سنية وفريق أول.
- إجراء اختبارات ميدانية وفنية.
- تعديل الخطة بحسب ما تحقق فعليًا.
- تقديم تقرير نهائي يوضح التأثير الحقيقي، وما يحتاج استمرار.
ثالثًا: دور النادي خلال المشروع
- تعيين منسق داخلي يعمل مباشرة مع المستشار.
- توفير سكن وخدمة تنقل مريحة للمستشار لضمان تركيزه على العمل.
- التزام الإدارة بتطبيق التوصيات وعدم تعطيلها بسبب مزاج أو مجاملة.
- فتح كل الملفات الفنية والإدارية أمام المستشار بشفافية كاملة.
رابعًا: النتائج المتوقعة خلال سنة
- تنظيم داخلي احترافي.
- بناء خطة تدريب دائمة لكل الفئات.
- مدربين على مستوى أعلى من السابق.
- بيئة عمل احترافية داخل النادي.
- نتائج ملموسة على مستوى الأداء في الدوري أو الفئات السنية.
- إمكانية بيع لاعب واحد أو أكثر خلال سنة أو سنتين (كأول مؤشر مالي).
خامسًا: آلية المحاسبة والتقييم
- يتم تقييم المستشار شهريًا من خلال تقارير أداء.
- يربط جزء من أجره بمؤشرات واضحة (تنفيذ الخطة – تطور اللاعبين – عدد الورش – نتائج الفئات).
- يتم رفع تقرير نصف سنوي للجهة المشرفة على الأندية (مثلاً الاتحاد أو الوزارة).
- في حال عدم تحقيق نتائج مرضية، يتم إنهاء العقد خلال 6 أشهر.
نموذج تطبيقي على نادٍ خيالي (نادي الهجرة مثلاً):
- النادي في الشرقية، يلعب في الدرجة الثالثة، لديه ملعب جيد لكنه يفتقد للأكاديمية.
- يتم تعيين مستشار عمل سابقًا في بلجيكا مع نادٍ من الدرجة الثانية.
- خلال أول شهر، يكتشف أن النادي عنده مواهب ممتازة بين 13-15 سنة لكن لا يوجد مدرب متخصص.
- يبدأ في بناء خطة تطوير للناشئين، ويربط النادي بعلاقة مع أكاديمية في البرتغال لتبادل المعرفة.
- بعد 6 أشهر، ينتقل اثنان من لاعبي الفئات إلى تجارب خارجية.
- النادي يبدأ في تكوين سمعة بأنه “نادي تطوير
فقرة إضافية: تعزيز تخصصية المقترح وتوضيح إمكانية التطبيق
انطلاقًا من الملاحظات الجوهرية التي تشير إلى أهمية أن يكون المقترح أكثر تخصصًا وعمقًا، فإنني أود أن أضيف هذه الفقرة التوضيحية التي تعزز من قابلية تنفيذ الفكرة وتبين أنها ليست مجرد تصور نظري، بل نموذج قابل للتطبيق العملي وذو قيمة مضافة واضحة على أرض الواقع.
أولًا: نماذج وتجارب سابقة ناجحة
في تجارب دولية عديدة، نجحت أندية صغيرة ومتواضعة في إحداث قفزات نوعية بعد الاستعانة بخبرات خارجية متخصصة. مثال على ذلك:
- نادي Telstar الهولندي (درجة ثانية)، استقدم مستشار تطوير فني سبق له العمل في أكاديميات إنجليزية. خلال موسمين فقط، ارتفع معدل تصعيد اللاعبين للفريق الأول بنسبة 45%، وتم بيع لاعبين لاحقًا لأندية أعلى، مما عزز موارد النادي المالية.
- كذلك، في آسيا، استعان نادي Persik Kediri الإندونيسي بمستشار فني من اليابان ساعدهم في إعادة هيكلة الفئات السنية، وحققوا نتائج ملموسة على مستوى الأداء والاستثمار في اللاعبين.
ثانيًا: أمثلة لأسماء مستشارين محتملين
المقترح لا يهدف فقط إلى “جلب مستشار”، بل يتجه لاختيار الشخصية المناسبة حسب احتياج النادي، مثل:
- مستشارين سبق لهم العمل في أكاديميات Ajax أو Sporting Lisbon.
- أو متخصصين في تطوير البنية الإدارية من أندية مثل Brentford أو Mainz 05، المعروفين بنماذج عملهم منخفضة التكاليف والفعالة.
ثالثًا: تفصيل آلية التنفيذ بحسب نوع النادي
ندرك أن طبيعة الأندية تختلف، ولهذا يقترح النموذج ثلاث مسارات:
- المسار الأول: لأندية الريف أو المحافظات الصغيرة التي تفتقر للبنية التحتية. يتم التركيز هنا على:
- رفع كفاءة الفئات السنية.
- تدريب المدربين المحليين بنموذج “مدرب الظل”.
- تطوير إدارة الميزانية بشكل بسيط وفعال.
- المسار الثاني: للأندية المتوسطة ذات الموارد المحدودة لكن تملك قاعدة جماهيرية محلية. التركيز هنا يكون على:
- استقطاب محترف أجنبي منخفض التكلفة ذو قيمة فنية.
- إعادة تصميم الهوية الإدارية والرياضية للنادي.
- المسار الثالث: لأندية تملك طموح الصعود أو تحظى بدعم رسمي. يتم هنا:
- إعداد خطة خمسية شاملة للتطوير الإداري والفني.
- تحديد KPIs لكل موسم.
- تفعيل شراكات تعليمية مع جامعات محلية أو جهات رياضية خارجية.
رابعًا: مقترحات تنفيذية واقعية قابلة للتطبيق
- بداية كل مشروع تطوير يتم عبر زيارة ميدانية يقوم بها المستشار لتقييم النادي.
- يصمم المستشار خطة عمل مدتها 6 أشهر قابلة للتجديد، يتم فيها تحديد:
- نقاط الضعف الحالية،
- فرص التحسين،
- الموارد الممكن تسخيرها،
- خطة عمل أسبوعية.
- يتم رفع تقارير شهرية للإدارة والجهة المشرفة.
خامسًا: مكاسب قابلة للقياس
- تخفيض الهدر المالي الإداري بنسبة لا تقل عن 20%.
- زيادة فرص تصدير اللاعبين بنسبة قد تصل إلى 30%.
- تحويل النادي من مركز “تشغيلي فقط” إلى كيان منتج ومستدام
خاتمة داعمة للمقترح التخصصي
إن إضافة هذا الجانب التخصصي للمقترح لا يعني فقط تطوير الفكرة، بل يؤكد جديتها وواقعيتها، ويحولها من مجرد تصور عام إلى مشروع يمكن تنفيذه بآليات واضحة ونتائج قابلة للقياس. الهدف ليس فقط تطوير الأندية في الوقت الحاضر، بل تأسيس نموذج مستدام يسهم في رفع جودة العمل الرياضي، ويجعل من هذه الأندية - مهما كان حجمها أو موقعها - مؤسسات فعالة في المجتمع الرياضي والاقتصادي.
أضع هذا النموذج بين أيديكم كمبادرة تطويرية مدروسة، قابلة للتوسع، ويمكن تكييفها بسهولة بحسب واقع كل نادٍ وظروفه، على أمل أن تسهم في بناء مستقبل رياضي احترافي متوازن وموزع على كامل الجغرافيا السعودية، لا يقتصر على الأندية الكبرى فقط
ربط بقاء رؤساء الأندية بجودة تطوير المنظومة:
من المهم أن يكون تقييم رؤساء الأندية مبنياً على جودة التطوير المؤسسي داخل النادي، وليس فقط على نتائج الفريق الأول. فالفوز في المباريات قد يتحقق أحيانًا بعوامل مؤقتة، بينما بناء منظومة احترافية ومستدامة يتطلب رؤية وجهد واستثمار طويل الأمد.
وعليه، فإن ربط بقاء الرئيس بتحقيق مؤشرات واضحة في تحسين بيئة العمل، وتطوير الكوادر، ورفع جودة المنشآت، وتفعيل الأكاديميات والبُنى التحتية؛ هو توجه يضمن بناء أندية قوية على المدى البعيد.
فإذا ثبت أن الرئيس أحدث تطويراً حقيقياً في المنظومة، حتى وإن لم تتحقق نتائج فورية، فإنه يستحق الدعم والتمديد. أما إذا لم يُحدث أي أثر ملموس على النادي كمؤسسة، فيجب مراجعة استمراره بغض النظر عن النتائج المؤقت
مثال واقعي:
في أحد أندية الدرجة الثانية الأوروبية، تم تعيين رئيس جديد لم يحقق نتائج كبيرة في الفريق الأول خلال أول موسمين، لكنه ركّز على تطوير البنية التحتية، وأعاد هيكلة الأكاديمية، واستقطب طاقم فني متخصص لتطوير اللاعبين من الفئات السنية.
وبعد 3 سنوات، بدأت الأكاديمية تخرّج لاعبين مميزين، وتم بيع بعضهم لأندية أكبر بمبالغ كبيرة، مما حسّن من موارد النادي بشكل غير مسبوق. اليوم يُعتبر هذا النادي نموذجًا في الإدارة المستدامة، رغم أنه لا ينافس على الصعود كل موسم
ربط بقاء رؤساء الأندية بجودة تطوير المنظومة:
من المهم أن يكون تقييم رؤساء الأندية مبنياً على جودة التطوير المؤسسي داخل النادي، وليس فقط على نتائج الفريق الأول. فالفوز في المباريات قد يتحقق أحيانًا بعوامل مؤقتة، بينما بناء منظومة احترافية ومستدامة يتطلب رؤية وجهد واستثمار طويل الأمد.
وعليه، فإن ربط بقاء الرئيس بتحقيق مؤشرات واضحة في تحسين بيئة العمل، وتطوير الكوادر، ورفع جودة المنشآت، وتفعيل الأكاديميات والبُنى التحتية؛ هو توجه يضمن بناء أندية قوية على المدى البعيد.
فإذا ثبت أن الرئيس أحدث تطويراً حقيقياً في المنظومة، حتى وإن لم تتحقق نتائج فورية، فإنه يستحق الدعم والتمديد. أما إذا لم يُحدث أي أثر ملموس على النادي كمؤسسة، فيجب مراجعة استمراره بغض النظر عن النتائج المؤقتة.
الفرق بين الأندية المؤسسية والأندية غير المؤسسية:
الأندية التي تتمتع بمنظومة مؤسسية قوية تتميز بقدرتها على التكيف والنمو، مما يجعلها أكثر جذبًا للاستثمار على المدى البعيد. هذه الأندية ليست مرتبطة فقط بأداء الفريق الأول، بل تركز على بناء أنظمة مؤسسية متكاملة تشمل الإدارة، الأكاديميات، المنشآت، والتسويق. مثل هذه المنظومات تجعلها قادرة على الحفاظ على استدامة عوائدها المالية وجذب المستثمرين المحليين والدوليين.
أما الأندية غير المؤسسية، فهي غالبًا ما تعتمد على نجاح الفريق الأول كعنصر رئيسي لجذب الدعم والمستثمرين. هذه الأندية قد تواجه صعوبة في تحقيق استثمار مستدام لأنها تفتقر إلى أساس قوي في الإدارة والتخطيط طويل المدى، مما يؤدي إلى تقلبات مالية ومشاكل في التوسع.
مزايا الأندية التي تمتلك بنية مؤسسية:
- استدامة العوائد المالية: الأندية التي تركز على تطوير أكاديمياتها ومنشآتها يمكنها ضمان مصادر دخل مستدامة من خلال تصدير اللاعبين أو توقيع عقود رعاية طويلة الأجل.
- زيادة الجاذبية للاستثمار: المستثمرون يفضلون الأندية التي تتمتع بخطط واضحة ومستقبل مشرق، مما يجعل النادي أكثر جذبًا للاستثمار.
- تحقيق نمو طويل الأجل: الأندية التي تملك استراتيجيات مؤسسية قوية تتمتع بقدرة أكبر على التوسع في أسواق جديدة، والتوسع في المشاريع التجارية، مما يؤدي إلى نمو مستمر.
لماذا يتفوق النادي المؤسسي في جذب الاستثمارات؟
نادي يركز على تطوير مؤسسته يحقق بنية تحتية أفضل، أكاديميات متطورة، وإدارة ناجحة، مما يجعله مكانًا مثاليًا للاستثمار. بينما الأندية غير المؤسسية قد تفتقر لهذه المقومات، مما يجعلها عرضة لتقلبات السوق وضعف الاستقرار المالي.
مثال واقعي:
في أحد أندية الدرجة الثانية الأوروبية، تم تعيين رئيس جديد لم يحقق نتائج كبيرة في الفريق الأول خلال أول موسمين، لكنه ركّز على تطوير البنية التحتية، وأعاد هيكلة الأكاديمية، واستقطب طاقم فني متخصص لتطوير اللاعبين من الفئات السنية.
وبعد 3 سنوات، بدأت الأكاديمية تخرّج لاعبين مميزين، وتم بيع بعضهم لأندية أكبر بمبالغ كبيرة، مما حسّن من موارد النادي بشكل غير مسبوق. اليوم يُعتبر هذا النادي نموذجًا في الإدارة المستدامة، رغم أنه لا ينافس على الصعود كل موسم.
الخاتمة:
ربط بقاء رؤساء الأندية بتطوير المؤسسة من خلال هذه المنظومات المؤسسية يسهم في الاستدامة المالية والنمو الطويل الأمد للأندية. وهذا يوفر بيئة مثالية لجذب الاستثمارات من مستثمرين محليين ودوليين ويضمن أن الأندية ستظل قادرة على المنافسة وتحقيق النجاح في المستقبل.
صفحة: خطوات عملية مرتبة لتنفيذ الفكرة
1. تحديد الاحتياج داخل النادي
يقوم النادي بمراجعة وضعه الحالي وتحديد المجالات التي يشعر فيها بالحاجة إلى تطوير (مثل الأكاديميات، التسويق، الحوكمة، الكشافين، إلخ). هذا التحديد يمكن أن يتم داخليًا أو بمساعدة استشارة أولية.
2. التواصل المبدئي مع المستشارين المحتملين
تُجرى اتصالات مبدئية مع مستشارين عالميين متخصصين حسب الاحتياج، ويتم استعراض خلفياتهم وتجاربهم السابقة ومدى توافقهم مع بيئة الأندية السعودية.
3. اختيار المستشار المناسب
يتم اختيار المستشار الذي يناسب احتياج النادي من حيث الخبرة، السعر، والقدرة على العمل عن بعد أو الحضور إن لزم. يمكن أن يكون المستشار فردًا أو شركة.
4. توقيع اتفاق واضح وبنود محددة
يشمل الاتفاق:
- مدة العمل
- المجالات التي سيغطيها المستشار
- آلية العمل والمتابعة (عن بعد أو حضوري)
- آلية التقييم ورفع التقارير
- تكلفة العمل (ثابتة أو مرتبطة بأهداف)
5. بدء مرحلة التشخيص والتقييم
خلال هذه المرحلة، يجري المستشار مراجعة دقيقة لوضع النادي (عن بعد غالبًا) بناءً على البيانات التي يرسلها النادي، تشمل:
- الهيكل الإداري
- البرامج التدريبية
- التقارير المالية
- الموارد البشرية
- أداء الفرق
6. تقديم خطة عمل أولية للتطوير
بناءً على نتائج التشخيص، يقدم المستشار خطة عمل واضحة تشمل:
- أهداف قابلة للقياس
- خطوات تنفيذية
- احتياجات النادي (من موارد أو تغييرات)
- جدول زمني مقترح
7. بداية العمل والتطوير الفعلي
يبدأ المستشار بالإشراف على تنفيذ الخطة، إما عن بُعد أو بالحضور في مراحل معينة. المتابعة تتم بشكل أسبوعي أو نصف شهري مع إدارة النادي.
8. تقييم الأداء وتعديل الخطة (عند الحاجة)
كل شهر أو ربع سنة، يتم تقييم النتائج ومراجعة الخطة حسب تقدم النادي وظروفه الواقعية
صفحة: الجدول الزمني التقريبي لتنفيذ الفكرة
هذا الجدول يمثل تصورًا واقعيًا مبسطًا لتطبيق الفكرة داخل نادٍ من أندية الدرجة الثانية أو الثالثة، وقد يختلف قليلاً حسب حجم النادي ودرجة استعداده
| المرحلة | المدة | التفاصيل |
| 1. تحديد الاحتياج داخل النادي | 3 – 5 أيام | تحديد المجالات التي تحتاج تطوير داخليًا أو بالتشاور مع مختصين محليين. |
| 2. التواصل مع المستشارين واختيار المناسب | 10 – 14 يوم | يشمل التصفية والاختيار، وقد يتم بشكل متزامن مع توقيع الاتفاق. |
| 3. توقيع الاتفاق مع المستشار | 2 – 3 أيام | يشمل تحديد المهام والتكلفة والجدول الزمني. |
| 4. مرحلة التشخيص والتقييم الأولي | 2 – 3 أسابيع | المستشار يراجع بيانات النادي، يجري مقابلات (عن بُعد أو حضوري)، ويصدر تقريرًا تشخيصيًا. |
| 5. تقديم خطة العمل المقترحة | 3 – 5 أيام بعد التشخيص | خطة تطوير قابلة للتنفيذ مع أهداف ومراحل زمنية. |
| 6. بداية العمل على الخطة | يبدأ مباشرة بعد الموافقة | التنفيذ الفعلي يبدأ تدريجيًا حسب الخطة. |
| 7. التقييم الأول وتعديل الخطة (عند الحاجة) | بعد أول شهر من التنفيذ | يتم مراجعة التقدم ومقارنة النتائج مع الأهداف. |
| 8. متابعة شهرية منتظمة | طوال فترة التعاون | تقارير متابعة وتوصيات تحسين دورية. |
المدة الإجمالية للبداية الفعلية: تقريبًا 4 – 6 أسابيع
صفحة: نموذج مبسط لأول شهر عمل للمستشار داخل النادي
الفكرة: المستشار يبدأ عمله بخطوات واضحة تساعد النادي على كسب الثقة ورؤية فائدة حقيقية منذ البداية.
الأسبوع الأول – التعارف والتشخيص السريع
- اجتماع افتتاحي (عن بُعد أو حضوري): مع رئيس النادي أو من يمثله + المسؤولين المباشرين.
- استلام المعلومات والوثائق: تشمل التقارير المالية، الطواقم، الهيكل، العقود، الخطط السابقة، وغيرها.
- تقييم أولي: تحليل سريع لنقاط القوة والضعف وتحديد أهم 3 فرص تطوير واضحة.
- نقاش مفتوح: مع موظفي النادي للتعرّف على التحديات من الداخل.
الأسبوع الثاني – إعداد الخطة الأولية للتطوير
- تحديد الأهداف قصيرة المدى: مثلاً، تقوية التواصل الداخلي، تحسين آلية التوظيف، أو رفع كفاءة الموارد.
- اقتراح خطوات عاجلة: مثلاً تغيير وصف وظيفي، استبعاد آلية تقليدية، أو إضافة خدمة جديدة.
- ورشة عمل صغيرة (عن بُعد): مع العاملين لمناقشة وتوضيح الخطة ورفع الحماس.
الأسبوع الثالث – بدء التنفيذ الفعلي
- متابعة مباشرة للخطوات المتفق عليها: يشارك المستشار بتوجيه تنفيذي أو مراجعة.
- تقييم التنفيذ أسبوعيًا: يتم تحديد ما نجح وما يحتاج تعديل.
- دعم فني واستشاري: عبر تقارير قصيرة أو مكالمات يومية/أسبوعية حسب الحاجة.
الأسبوع الرابع – التقييم المرحلي ورفع التقرير
- تقرير مختصر للإدارة: يشمل ما تم، العقبات، التوصيات الجديدة، والنتائج الأولية.
- اقتراح استكمال أو تعديل بعض المسارات: بناءً على التفاعل الحقيقي من موظفي النادي.
- تأكيد الجاهزية للشهر الثاني: مع اقتراح أهداف أوسع وأكثر تأثيرًا
خطة تنفيذية لتطوير الأندية عبر مستشارين عالميين:
1. جمع وتحليل بيانات النادي:
- الخطوة الأولى: يقوم النادي بتجميع بيانات شاملة تشمل:
- البنية التحتية للنادي (الملعب، المرافق، المعدات).
- الوضع المالي (الإيرادات، النفقات).
- الفريق الفني والإداري (المدربون، الإداريون، التخصصات المطلوبة).
- مستوى أداء الفريق في المسابقات المحلية والدولية.
- أي بيانات إضافية ذات صلة مثل اللاعبين المميزين أو النقاط التي تحتاج إلى تحسين.
- الخطوة الثانية: إرسال البيانات إلى مكتب استشاري متخصص أو فريق استشاري خارجي لمراجعتها.
2. اختيار المستشار الأنسب:
- الخطوة الأولى: بناءً على البيانات المجمعة، يقوم المكتب الاستشاري أو الفريق المختار بتقديم قائمة مستشارين معتمدين وذوي خبرة في تطوير الأندية الرياضية.
- الخطوة الثانية: يتم عقد مقابلات مع المستشارين المحتملين أو تقديم دراسات حالة عن مشاريع سابقة لهم (مثل نادي هولندي أو مستشارين مشابهين) لاختيار المستشار الأنسب.
3. التعاقد مع المستشار:
- الخطوة الأولى: يمكن التعاقد مع المستشار وفقًا لنموذج عمل مرن يتناسب مع ميزانية النادي:
- راتب رمزي مع نسبة: يتم التفاوض على راتب رمزي، مع منح المستشار نسبة من الأرباح أو الإيرادات التي يساهم في تحقيقها، مثل:
- زيادة الإيرادات من الرعايات.
- تحسين أداء الفريق في البطولات.
- تحسين الكفاءة التشغيلية للنادي.
- نسبة على الإنجازات: يتم تحديد نسبة من العوائد التي يحققها المستشار بناءً على تحسن الوضع المالي والتجاري للنادي بعد تنفيذ التوجيهات التي يقدمها.
4. تنفيذ خطة التطوير:
- الخطوة الأولى: يقوم المستشار بتحديد الأولويات بناءً على البيانات المجمعة، مثل:
- تطوير البنية التحتية.
- تحسين الكفاءة المالية.
- تدريب الجهاز الفني والإداري.
- تحديد استراتيجيات تحسين أداء الفريق في الدوري أو المنافسات المحلية والدولية.
- الخطوة الثانية: يبدأ المستشار بالتنفيذ الفعلي للمشروع عبر مراحل:
- المرحلة الأولى: تحسين العمليات الداخلية وتدريب الفريق الإداري والفني.
- المرحلة الثانية: تطوير استراتيجيات تسويقية لجذب الرعاة والداعمين.
- المرحلة الثالثة: تحسين الجوانب المالية مثل خفض النفقات وتعظيم العوائد من المباريات.
5. تقييم الأداء وتحقيق الإنجازات:
- يتم تحديد معايير لقياس النجاح بناءً على:
- التحسن في الأداء الرياضي.
- زيادة الإيرادات المالية (من رعايات أو بيع لاعبين).
- تخفيض النفقات وتحسين الكفاءة التشغيلية.
- بعد فترة زمنية محددة، يتم تقييم أداء المستشار بناءً على الأهداف التي تم تحقيقها. إذا تم تحقيق إنجازات ملموسة، يتم تقديم مكافآت أو زيادة في النسبة المتفق عليها.
التنفيذ الفعلي:
الهدف من الخطة هو ضمان بداية سلسة قابلة للتنفيذ من أول يوم. من خلال التعاقد مع المستشار بنموذج مرن (راتب رمزي مع نسبة)، يستطيع النادي الاستفادة من الخبرات العالمية دون تحمل تكاليف ضخمة، مع ضمان الدفع للمستشار فقط عند تحقيق نجاحات ملموسة في تحسين الأداء المالي والرياضي
الخطوة 1: مثال تطبيقي لنادي – نموذج نادي درجة ثانية
اسم النادي الافتراضي:
نادي الوصيل (درجة ثانية – منطقة ريفية)
الوصف العام:
نادي الوصيل يقع في منطقة خارج المدن الرئيسية، يتمتع بقاعدة جماهيرية محلية متوسطة، لكنه يواجه تحديات في التنظيم الإداري، ضعف الأكاديميات، وعدم وجود خطط تجارية واضحة لزيادة الدخل.
أبرز المشاكل:
- ضعف الهيكل الإداري – يعتمد على أفراد متطوعين دون خبرة كافية.
- غياب خطة فنية واضحة – لا يوجد توجه طويل المدى لبناء فريق منافس أو تطوير اللاعبين.
- قلة الدخل التجاري – لا توجد رعايات مستمرة أو شراكات تجارية.
- تكرار تغيير المدربين والإداريين – بدون استقرار داخلي.
- عدم ربط النادي بأبناء المنطقة تعليمياً أو مهنياً.
ماذا يعني هذا الخلل؟
- استمرار الخسائر المالية.
- انخفاض فرص الصعود.
- فقدان ثقة الجمهور المحلي.
- ضياع مواهب المنطقة لعدم وجود مسار تدريبي حقيقي.
أثره إذا استمر:
- بقاء النادي في قاع المنافسات لسنوات طويلة.
- انسحاب بعض الداعمين المحليين.
- احتمالية توقف النادي عن الأنشطة تدريجيًا.
الحل المقترح:
- جلب مستشار تطوير متخصص في بناء الهياكل الإدارية والفنية.
- يتواجد في النادي 3-6 شهور بنسبة، ويعمل على:
- بناء هيكل إداري مرن.
- تطوير خطة فنية.
- إيجاد فرص دخل جديدة.
- تدريب إداريين وفنيين من أبناء المنطقة
الخطوة 2: الخطة الزمنية التفصيلية لتطبيق مشروع التطوير على النادي
هذه الخطة مصممة لنادي مثل “الوصيل” ويمكنك تكرارها وتعديلها حسب كل نادٍ:
المرحلة 1: جمع البيانات وتحليل الواقع (مدة: 2 أسبوع)
- تعبئة نموذج بيانات النادي: موارد، نتائج، موظفين، مشاكل، نقاط قوة.
- رفع هذه البيانات إلى قاعدة إلكترونية.
- تحليل أولي من طرفك أو عبر مساعد متخصص.
المرحلة 2: ترشيح المستشار (مدة: أسبوعين)
- إرسال البيانات لمكاتب استشارية خارجية.
- استلام عروض 2-3 مستشارين (مثلاً هولندي من هولندا، إسباني من الدرجة الثانية، سعودي محلي).
- اختيار مستشار واحد بنسبة.
المرحلة 3: التعاقد وتنفيذ العمل (مدة: 3-6 شهور)
- المستشار يتواجد بالنادي، لا يشغل منصب، بل يعمل حول المنظومة.
- يعمل على:
- إعادة هيكلة النادي إداريًا.
- إعداد خطة تطوير فنية.
- تفعيل برامج الدخل والشراكات.
- تدريب فريق إداري وفني محلي.
- يرفع تقارير دورية لك أو لإدارة النادي.
المرحلة 4: التقييم والتثبيت (مدة: شهر واحد)
- مراجعة الأثر:
- هل بدأت العجلة تتحرك؟
- هل هناك نتائج فنية أو تجارية مبكرة؟
- في حال النجاح:
- يمدد العمل مع المستشار.
- يرشح النادي لتجربة مشابهة موسعة (أكاديمية – رعايات).
النتيجة المتوقعة بعد 6-8 شهور:
- بيئة نادي جديدة ومنظمة.
- وجود خطة واضحة للمنافسة.
- دخل مبدئي متنوع.
- كوادر محلية بدأت تنمو
نموذج تعاقد مبدئي مع المستشار
الجهة المتعاقدة: نادي (اسم النادي)
الطرف الثاني: (اسم المستشار/المكتب الاستشاري)
مدة التعاقد: 6 أشهر قابلة للتمديد حسب النتائج.
تاريخ بداية العمل: (يُحدد لاحقًا بعد توقيع العقد)
المهام المطلوبة من المستشار:
- مراجعة بيانات النادي وتحديد نقاط الضعف والقوة.
- إعداد خطة تطوير شاملة إدارية وفنية ومالية.
- العمل عن قرب مع إدارة النادي دون شغل أي منصب رسمي.
- تدريب وتأهيل الكوادر المحلية داخل النادي.
- تقديم تقرير مرحلي كل شهرين، وتقرير نهائي بنهاية المدة.
آلية الدفع:
- لا يوجد راتب شهري ثابت.
- يتم الدفع حسب نموذج النسبة:
- يحصل المستشار على نسبة (% يتم تحديدها) من الزيادة في دخل النادي الناتج عن تطويره.
- يمكن دفع مبلغ رمزي في البداية لتغطية التكاليف الأساسية (مثلاً: 5,000 ريال فقط).
المخرجات المطلوبة:
- خطة تطوير مكتوبة وقابلة للتنفيذ (Word أو PowerPoint).
- خطة تشغيل داخلية مبسطة لإدارة النادي.
- خطة مقترحة لدخل إضافي.
- ملف تدريب للطاقم المحلي.
شروط إضافية:
- للمستشار الحق في اقتراح أشخاص إضافيين للعمل بالنظام نفسه (نسبة).
- العقد قابل للتجديد أو التوسع ليشمل أندية أخرى بنفس الطريقة
الخطوة 4: قائمة مستشارين مرشحين
الهدف: إعطاء انطباع بأن المشروع مدروس ومبني على معرفة بالسوق العالمي، وأن التواصل مع مستشارين عالميين أمر ممكن ومتاح.
التنفيذ: تم اختيار مجموعة أولية من المستشارين العالميين المتخصصين في تطوير الأندية الرياضية بمختلف الجوانب (الإدارية، الفنية، التسويقية)، بناءً على خبراتهم السابقة ومجالاتهم المتخصصة، وهم:
- David Webb – مستشار تطوير إداري ورياضي – بريطاني
- يملك خبرة في العمل مع أندية مثل توتنهام وساوثهامبتون، ومتخصص في إعادة هيكلة إدارات الأندية وبناء بيئة عمل مستدامة للأندية الصغيرة والمتوسطة.
- Juan Esnaider Jr. – مستشار أكاديمي وفني (كرة قدم) – إسباني
- عمل في تطوير الأكاديميات الرياضية في اليابان وإسبانيا، ويقدم حلولًا فنية لبناء برامج المواهب داخل الأندية ومساعدتها على تطوير هوية كروية واضحة.
- Amir Arjomand – مستشار تسويق وتطوير علامة تجارية رياضية – كندي من أصول إيرانية
- عمل كمستشار مع أندية في كندا وأمريكا، ومتخصص في تعزيز الإيرادات من خلال التسويق الرقمي، والرعايات، وتحسين صورة النادي على المستوى الجماهيري
الخطوة 5: التصور المالي (التكلفة والعائد المتوقع)
الهدف: تقديم صورة مبدئية لإدارة النادي أو الوزارة توضح أن المشروع ممكن ماليًا، وله عوائد مستقبلية.
التنفيذ:
تم إعداد تصور تقريبي للتكلفة والعائد المتوقع، بناءً على نموذج المستشار الذي يعمل بنسبة أو بمبلغ رمزي شهري، كما يلي:
- التكلفة الشهرية للمستشار: تتراوح بين 8,000 إلى 12,000 ريال سعودي، بحسب خبرته ومجال عمله.
- مدة التعاقد: مبدئيًا 6 أشهر قابلة للتجديد.
- آلية الدفع: يفضل أن يكون المبلغ الأساسي رمزيًا، مع نسبة تحفيزية من العائد إذا تحقق (مثل زيادة في الرعاة أو الإيرادات أو عقود اللاعبين).
- العائد المتوقع:
- جذب رعاة محليين أو جهات دعم (مثلاً زيادة 15% إلى 30% في دخل النادي).
- تطوير بيئة العمل مما يساعد في خفض الهدر المالي.
- بناء برامج للمواهب تسهم في بيع عقود أو تحقيق مكاسب طويلة الأجل.
- تحسين صورة النادي إعلاميًا مما يسهل فرص الدعم الحكومي أو المجتمعي
الخطوة 6: إرفاق نموذج التطبيق في نهاية الملف
الهدف: تقديم كل ما سبق على شكل ملحق عملي، يُظهر أن الفكرة قابلة للتنفيذ الفوري دون الحاجة لإعادة صياغتها أو دراستها من جديد.
التنفيذ:
بعد الانتهاء من الخطوات السابقة (نموذج التعاقد، قائمة المستشارين، التصور المالي)، يتم تجميعها في قسم مستقل بنهاية الملف الحالي تحت العنوان التالي:
“نموذج جاهز للتطبيق – تطوير نادي درجة ثانية عبر مستشار متخصص”
يتضمن هذا القسم:
- نموذج تعاقد مبدئي للمستشار.
- قائمة بأسماء مستشارين عالميين مرشحين.
- تصور مالي للتكلفة والعائد المتوقع.
الهدف من هذا الملحق: أن يتمكن أي مسؤول من البدء مباشرة في التنفيذ بمجرد الاطلاع عليه، مما يوفر عليه الوقت والجهد في البحث أو التحليل، ويزيد من فرص تبني الفكرة بسرعة
أتمنى أن يكون هذا الملف نافعًا للجهات المعنية، وأن يُسهم في تطور الكرة السعودية، راجيًا أن أراها قريبًا ضمن مصاف الدول المتقدمة كرويًا
خاتمه
الأندية الناجحة لا تُشترى بالمال، بل تُبنى بالعقل.